比如：老干妈的风味豆豉，一个大单品能卖40多个亿，并且成功走向全世界；拉面说上市一年，月销百万，狂掀“泡面革命”；太二凭借主打老坛子酸菜鱼成功登顶餐饮品牌，半年营收 5.38 亿……

　　市场在用脚投票，很明显的一个趋势是，在新消费品品牌的崛起过程中，“跑马圈地”进行扩张的时代正在逐渐结束。

　　现在的创业者和资本都偏好于能从细分品类切入市场、有足够差异化来支持甚至独立形成新品类机会的品牌。

　　从下图可以看到一些近两年前来消费者心智中出现的比较火热的新品类名词就可以窥探一二

　　一是大数据云计算和运营效率的提升。消费者的细分需求是一直存在的，今天随着大数据、云计算、物联网、等等先进技术的应用，加上渠道和媒介的分散化，使得品牌方与供应链有各种各样的路径去了解和精准触达消费者，发掘用户背后的深层需求。

　　二是随着产品、渠道、信息的过剩，以前简单的、小的差异化，已经不足以进入消费者的心智了，主导权正在从企业转移到消费者手里，传统意义上的信息屏障也不复存在。

　　主权的转移，也就意味着消费者需求由千人一面到千人千面，再到一人千面，个性崛起带来个性化需求爆发，比如颜值、性价比、高品质、社交属性等等，多元化和垂直细分化已经成为必然趋势。

　　对于企业来说，品类是内涵，你的品类决定这个品牌是什么样的差异化，塑造品牌就是外在的形象气质，而品类是独特性和感知体验的内在升华，是从消费者的认知出发，帮助消费者降低决策成本，在众多竞争对手中选择你。

　　比如，我想买一台冰箱，会想到西门子；我想买一台空调，格力会是我的最优选择。

　　回归到当前企业的基本商业逻辑，企业的竞争是以品牌为单位，而塑造品牌的核心方法，就是开创并主导一个品类。当你在品类上卡位成功的时候，才有机会在行业中产生影响力，变成领导品牌。

　　这一点对于那些初创品牌尤为关键，是从巨头的存量市场中上厮杀出自己的一条细分赛道的不二法门。

　　所以，我们看到大部分品牌开始抛弃过去按年龄、收入等粗放的客群划分方式，从更细致的维度给消费者贴上各种各样的标签：

　　比如关注新的用户人群（如Z世代、单身、中产、精致妈妈）；关注新的使用场景（如养生、熬夜、一人食、健身）；关注新的产品需求（如成分党）；关注新的情感需求（如炫酷、颜值主义）等……

　　围绕火热的品类新概念，在这个以“细分人群”为横轴，以“细分场景”为纵轴的新赛场上，颗粒度正在变得越来越细。

　　比如目前市场上的几个国货新挑战者，它们突出重围，更普遍的做法就是集中火力，聚焦某个品类大单品，通过差异化、微创新、新渠道，打出自己的特色：

　　而放眼茶饮细分领域，也出现了多个一个品类带火一个品牌的现象。书亦烧仙草，七分甜的杨枝甘露，都推出了超级单品杯装，在消费者心目中占据独特位置，让烧仙草=书亦烧仙草，芒果饮品=7分甜。

　　因为任何一个细分市场，它的规模都可能比你想象的要大。从一个细分品类快速起势，快速占领消费者心智，持续推新品，达成从产品到消费者的闭环，永远蕴藏着无限的生意。

　　品类卡位战是挖掘自己独特的价值，不是为了细分而细分，非常考验战略眼光、行动速度和韧劲。我总结了三个能够让初创品牌入局品类的核心要点：

　　即在现有市场上开创新品类，切分现有品类的市场份额，包括分化价值、分化人群、分化场景、分化使用方式、升维。

　　而真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的，即：需求在先、产品在后。

　　它有可能是针对一个小众的需求，同时是非标准化的。但现在小众并不意味着未来也小众，否则你很难成长。因此这对创业者的认知有很大考验，要能对品牌的潜力有清晰的判断。

　　就像沃尔沃，是先有安全还是先定位市场？先有安全。沃尔沃不是针对家庭消费者设计安全。奔驰适合乘坐、宝马适合驾驶，沃尔沃就是安全，安全最适合卖给谁？家庭。

　　然后应用到每一个环节上，消费者一来就问你结婚了没有？有孩子没有？有孩子必须要买沃尔沃，保护你的家庭。

　　另一个案例以小熊电器为例，在小熊电器的产品线上，我们可以看出品牌对消费者的极致洞察。

　　工作中的年轻人压力越大，回归到生活中就越“懒”、尤其是小家电，简单便捷是第一诉求，比如榨汁机、面包机、煮蛋器、养生壶等等，都满足操作简单、功能细分且场景化强等属性。

　　举个例子，越来越多年轻上班族开始选择自带午餐，但一大痛点是微波炉的加热容易造成食物水分和口感的流失。

　　于是小熊电器研发了电热饭盒，除了能蒸饭蒸菜还能煮汤，这体现了小熊电器在洞察用户需求之后，在产品研发时不仅仅停留在某个功能的改变，更多是一种新品类、新生活方式上的挖掘。

　　基于新的媒介、新的渠道还有亚文化，从中可以找到很多传统品牌不会玩，甚至玩不转的机会点。

　　比如江小白，一开始大厂是看不上的，觉得高粱酒是一个相对小的品类。但江小白就是抓住了朋友圈的兴起、社交媒体的兴起、年轻人约酒文化的兴起，一炮而红，成为“年轻人的二锅头”。

　　因为是新品类，就成功的避开了老品类用时间积累起来的优势，获得了抢占消费者心智的机会！

　　比如「拉面说」选择了一个独特的赛道：“传统方便面打不上来，外卖又很难比这便宜”的细分市场，从日式速食起手，将产品定价集中在12元-20元之间。

　　它生生的从巨头把持的方便速食行业，撕下了一个高端细分市场，杀出了一条生路，而且是一条很有钱景的路！

　　不夸张的说，康师傅与统一这么多年不遗余力在扭转的“不健康”泡面形象，在「拉面说」上被真正的实现了，让消费者不用去拉面馆，在家吃面也可以吃出高级仪式感，让那些对美食讲究，却又懒的都市年轻人找到心与胃的深夜食堂！

　　而最后当传统品牌终于看到这个潜力了，也看得懂怎么玩了，但是你已经获得了生存的能力，在市场上占有一席之地，巨头也打不死你了。

　　在近几年的一个产品不好，往往并非是产品本身不好，而是没有进行系统运营，这个市场上被不懂运营的企业所糟蹋的好产品实在是太多了。所以我有一个观点要重点强调：品类是结果，而不是原因。

　　创新品类重要的是节奏。我认为中国企业打造品牌一个很重要的缺陷是缺乏耐心，都希望赚快钱，没有投入足够的时间和耐心去建立一个品牌。

　　所以很多品牌赛道选对了，但还只是停留在产品卖点、包装、概念、配方、工艺上做文章，没想到如何走得更长远，至少要比别人多跑几步，从而陷入品类陷阱而不自知。

　　一个静态的好产品只是产品成功的必要条件，但并不充分，只有再加上动态的系统运营（包含团队组建，产品开发，战略制定，商业模式、内容种草…），才有可能具备了成功的充要条件。

　　最后，我觉得品牌的终极还是用户。一方面是有效触达用户；另一方面是你能不能让目标用户区隔你的竞争对手，形成属于你的品牌心智。

　　聚焦一款产品，锚定一种风格，切入细分品类，是巩固最大优势、进行战略规划，而不仅仅是用一个名字、一个口号，停留在自嗨上。

　　所以，除了聚焦产品，聚焦区域；还要聚焦你的业务，主攻供应链壁垒；聚焦心智，建立消费者对品牌的文化认知。

　　但细分同时也意味着天花板，它是新品牌起盘的绝佳切入点，但却装不下品牌创业者长远的野心。

　　比如，以我们常吃的涪陵榨菜为例，尽管乌江将榨菜作为立足之本，但是毕竟榨菜是一个小品类，无法承载推动乌江持续做大做强的重要任务。

　　对于榨菜而言，在消费者心中就是用来吃粥、下面的小菜，其核心价值在于调节清淡的饭菜，增加消费者的食欲，正是因为这种认知与用途，使榨菜的使用范围、用量和频率都存在一定的局限性，难以实现爆发性的增长。

　　为了实现整体业绩的突破，乌江一直在寻求从榨菜延伸到其他品类的机会，其在几年前提出了从“小乌江到大乌江”的发展战略，明确了打造“佐餐开胃菜第一品牌”的战略目标，要从榨菜单一市场扩展至整个佐餐开胃菜市场。

　　为了实现这个战略目标，乌江积极开发了新品海带丝、萝卜干，同时逐步向红油、豆瓣等植物调味品、泡菜、红油味产品等进行延伸。

　　品类产品系列化。围绕某个主打核心产品构建一个产品系列，甚至还要打造若干个大单品。

　　要实现品类的产品系列化，其实质就是针对消费者及其需求的深度挖掘，通过这种方式可以打造出大单品群。

　　比如，鲍师傅核心拳头产品是肉松与芝士，以肉松小贝撬开市场，然后在小贝的纵向口味延伸，横向的品类扩展，研发了蛋黄酥、凤梨酥、提子酥等一系列现制产品。

　　HFP也一直在做“成分党”，通过一款玻尿酸原液打开切入药妆市场，然后再布局烟酰胺、虾青素、寡肽等等，以此来不断满足更多的细分需求，由此围绕着核心大单品构筑起一个牢固的护城河。用互联网的说法，叫高频打低频，从玻尿酸这个品类切入，是可以把药妆市场覆盖掉的。

　　通过上面的案例我们可以发现，品类的产品系列化是围绕着大单品的品牌核心定位来进行补充，系列产品都是围绕着大单品来形成一个群体作战，并且在消费者心智中能够形成对品牌的统一认知。

　　企业的最终路径，是用品牌突破品类的限制，让消费者不用再提玻尿酸，也能想到HFP、记住HFP。

　　每个行业都可以找到新机会重新做一遍，当品牌走上了流量红地毯，站在聚光灯下，至于你能不能持续获得流量又赢得消费者心智，就要看品牌自己长期的运作能力了。

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