越来越多的企业家有一个共识，一个企业总是只做两件事：一是战略，二是执行。所谓“三分战略决定世界，七分决定胜负”，就是这个道理。日本管理之神松下幸之助甚至认为：“一个企业20%的成功都在战略上，80%都在实施。”可见，没有执行力就没有竞争力。

　　实施的最终目标就是得到预期的结果，所以每个人都应该有一个结果思维。思考就是责任思维分析思维价值思维高效思考，即做任何事情都要讲责任，善于分析，有意义，高效率。取得结果，需要明确三点：一是达到目标并不意味着完成结果，二是良好的态度并不等于良好的结果，三是履行职责并不意味着有好的结果。

　　为了摆脱人类固有的惰性，必须有一种驱动力，那就是目标管理。巴纳德说:“目标管理的主要优势是让员工控制自己的成绩。这种自制力可以成为更强的动力，促进他尽最大努力做好自己的工作。”

　　责任是一种驱动力，对执行非常重要。自发的主动执行是好的，但在多元化的社会背景下，相当于从树上寻找鱼。因此，基于责任的被动执行是不可或缺的。没有责任，做和不做一样，做好坏一样。谁能做到？

　　如何确定责任？有三个主要内容，一是明确职责分工：谁来做这件事，二是明确工作任务：包括工作内容、工作量、工作标准、目标、完成时限等，三是明确工作流程：从哪里开始，执行路径，到哪里停止。

　　管理者最基本的能力：有效沟通。要鼓励下属高效执行，必须拆除贯穿领导和下属的无形墙壁。倾听员工的声音，了解员工的需求，尊重员工的建议。千万不要高高在上，傲慢自大，眼高手低。

　　做任何事情都要明确时间表，分清轻重缓急，明确规定两个时间，一个是开始时间，一个是结束时间。只知道什么时候开始，什么时候结束，不可能有执行力。做好时间管理，一定要合理分配自己和下属的时间。用80%的时间处理重要的事情，用20%的时间处理琐事。

　　自我约束，是指利用个人内在力量改变行为的策略。通过管理自己的目标、思想、心理和行为，控制自己、约束自己、激励自己和管理自己的事务，从而实现内部控制管理。

　　团队是企业的支柱。要成就公司，首先要建立一个团队。团队包括动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等不同类型的人。每个人都有自己独特的优势和优势，甚至是别人无法替代的优势。

　　“皮之不存，毛将焉附”。团队和员工是相互依存的。团队为员工展示才华、创造未来提供了一个平台。员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力。两者相互依存，缺一不可。

　　实施文化的核心是塑造团队成员的共同价值。而且共同价值已成为企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为共同的目标团结互助，互相帮助，互相支持。

　　团队的“领导力”决定了团队的执行力，相反，执行力作为领导力的后续，支持领导力继续前进。

　　结合实际工作，我们可以从以下几个方面培养管理者的领导力:作为管理者，我们需要有更高的“四商”和“五能”。“四商”是德商、智商、情商和健康商人。

　　① 德商(MQ)：指导领导者的道德水平。包含尊重、宽容、诚实、正直、负责、忠诚、礼貌等美德；

　　② 智力(IQ)：领导者本身就是一种依靠智慧的工作，需要精心的探索，智慧；

　　完善的制度流程使工作更加简单。公司的制度流程是在不断发展中积累的精神财富，是无数人的经验总结。明确公司的制度流程，按照流程做事，可以让员工少走弯路，用最快最直观的方式实现最高的执行。

　　每一个部门都按照自己的工作职责和程序做事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的就是企业竞争力的提高，企业就会发展得越来越好。

　　完善激励机制。管理上的所有问题都可以概括为“鼓励”和“分配”。我们应该在激励团队的计划中引入竞争机制，倡导公司内部员工和部门之间的有序平等竞争和优胜劣汰。

　　这是一种很好的自律方式，需要强调的是，在公司内部按时完成任务是非常重要的。概如下：“给大家做一个简短的更新报告。我今天完成了项目一和项目二，周五前完成了项目三。”

　　这样，即使任务没有完成，情况也不会令人猜测。回到团队，他说：“我还没有解决这个问题，但我没有忘记，我正在积极寻找解决办法。”再一次，你的责任行为将为整个团队树立榜样。

　　小心“幻觉承诺”，也就是别人认为你做了，但你没有做出的承诺。作为一名领导者，你需要通过有效的沟通来理解会议中可能发生的幻觉承诺，并树立榜样。如果是能做到的，就承诺；如果做不到，就要尽快澄清。

　　这可能看起来没什么，但实际上非常重要。守时的简单行为会让你的团队成员逐渐形成一个想法，那就是你在认真履行承诺，注意细节。

　　这是企业完善问责制的有效途径之一，并将取得巨大成果。太多的企业使用等级制度来表现出对高层管理人员的尊重，但你的时间并不比其他员工或客户的时间更重要。

　　如果只有三分钟的热度，然后把健全问责制的热情抛在脑后，竹篮就会空无一人。健全问责制是公司文化的重要组成部分之一。如果你的团队想要继续下去，就必须坚持下去。

　　人不是圣贤，所以事情被搞砸是不可避免的，否则反思有什么意义？承认你未能完成的任务对建立一个团队非常重要。找借口或掩盖或夸大自责都不是。你应该告诉你的团队，胜败是兵家常事。

　　货物一旦完成，就需要分配给下一个负责人，这个过程称为任务交接。作为团队的领导者，必须确保责任人及其责任目标、责任时间、产品标准和问责章程在每项任务交接中明确划分。