领导力的来源是什么？不是因为你是领导，就有领导力；不是因为上级任命，就有领导力；不是你能发号施令，就有领导力；也不是你有职务，就有领导力。

　　领导力就是你带领组织达成目标的能力。带领有多种方法，可以是设计式、策划式，也可以是愿景激情式，还可以是参与式。企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织，它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等，目标的对错至关重要。

　　我们要把自己放在一个平等的、拥有共同目标的团队中去。每个组织都有一些不一样的特点，企业就像一个学校，因为我们每一次谈领导力，谈到战略，都要用到理论，我们似乎变成了MBA课堂。但不同的是，我们这所大学要即刻出结果，即刻就可以检验成败，这就变成企业这种学习型组织最基本的一个状态。团队自身每一个人都需要尊重，需要被倾听，而且他自己也需要表现出来，尤其在我们国有企业，要使团队每个人在内部有发展。这就要运用到日本60年代到80年代的X-Y理论，让团队每位成员都变得对公司忠诚，给公司团队也带来新的竞争力。这就是领导力。

　　很多人一开始混淆了个人素质和领导力素质，我们要谈的是作为主要负责人的领导力素质。我们去考察一个人，看他表现得好不好，要不要被提拔，被新任命，就可以用这个素质模型去比对。这个人的创新能力、学习能力、团队培养能力、决策能力、部门业绩、公正性、廉洁性、勤奋性，都是考察的标准。有些人不喜欢和陌生人一起工作，喜欢用“熟人”，慢慢就会变成以个人为中心的工作环境，这时用人政策就会出现问题，就可能会错失真正需要的人。当然工作伙伴也要“道相同”，目标一致，但这是一个技术问题。

　　以后在做领导力模型时，特别是去培养、考察、评价一个经理人时，可以将六个维度模型作为一个基本评价方法。一个领导人有没有非常强的动力（态度）素质，他本身是不是充满激情的一个人，是否敬业、坦诚、自律、包容、公正；同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质，这两个方面要结合起来去评价。再一个是结果式的模型，假设一家公司在同一个起点上，让五个经理去运作，五年以后公司情况会是什么样？第一种情况公司挺稳定的，但是没有什么发展；第二种情况战术改进型，小修小改；第三种无战略指引的扩张；第四种战略型的，且不谈做得好不好，但他有了战略；第五种可持续的战略型，具有愿景的、战略性的、有团队的、有组织的、可持续的发展。这样的经理才是一个具有领导力素质，适合带团队去发展的人。最后我们做一个反思和对照，只要大家坦诚了，就会有进步，而这点很难，因为人的本性就是报喜不报忧，但是放到一个团队里面，如果想让团队强，每个人之间都要有很好的沟通、坦诚、热情和创新。

　　在领导者的任务里面，一定要有使命、愿景、价值观，一定要有精神因素来说明你想要什么。我们的组织要有使命感，这个使命感是从个人开始的，也必须是组织达到的。只有组织完成这个使命，个人才能得到你所谓的追求。使命感一开始可能比较原始的，但随着精神世界的逐步升华，就像马斯洛理论一样，最终会追求成为一个受尊重、有发展、超出一般物质的目标。

　　中化希望成为受人尊敬的伟大公司，伟大公司的发展都是在使命中不断提升、不断演变进化出来的。我们每年都要反思结果，这个结果符合我们的人生价值观了吗？达到人生目标了吗？是不是我想要的东西？为什么我们一定要把公司市场化？因为我们要改革，我们要和竞争对手在同样的条件和环境下竞争，这是我们今天遇到的一个难题。你带领的团队，应该有创新的能力。我们之所以把公司分成五个板块，是因为这样我们才有竞争力，才有合力，才有发展。你该把这个队伍带成什么样的队伍？要从最基本的组织架构、决策方式、资产协同开始，不要一上来就说所谓的统一文化价值观、使命、愿景。把队伍先激发起来，带动起来，再确定一个新的目标，三年的也好，五年的也好，看看公司能干成什么样。事业部本身应该有一个比较强的领导力，非常强的战略推动力，才能去发展。

　　所谓团队，就是由一个班长，五六个、七八个副手所组成的，这是很典型的架构。这个团队里面，事情做得不好，第一责任人一定是这个班长。中化集团未来最受关注的人，就是各个事业部的一把手。团队建设，就是要把团队成员的能力变成是综合性的，而且是全面协作的能力。团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人。虽然有可能这个人能力差一点，带来一些问题，但团队里面往往不太排斥这种人，这是我们国企的特点。我们的组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要，道德品质也很重要，以德为先，这是团队自身建设的一个手段。我们可能改变不了每个人的性格，但在一起组成团队，团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品，是一个个人组成的产品，是可以塑造出来的。我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力，组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。

　　领导者是影响力最大的释放者，不管你多谦虚，你的职务在这儿。你也应该是提出最多改善、改进、创新主意的人，虽然不一定成功，但你可以去论证。你应是最公正的选择者，在对人、对事时，你有任何的不公正，任何的私利，都会造成团队的失败。你必须知道你是团队的最后责任者，建立团队、培养团队、制定目标、推动目标，包括评价与考核、未来发展，所有这些事情就是靠你。

　　同样的能力以前为什么没被激发？可能源于你没有得到它的好处。就像原来说，说了好多年，一搞大锅饭，大家慢慢吃不饱，于是热情就降低了。后来变成了社会主义初级阶段，搞改革开放，就被激发了。为什么？因为大家得到好处了。这在管理理论里，也同样适用。我希望大家能够思路一致、团结协作，希望企业能够通过这种方式变得更好。

　　仅仅有使命感、价值观，仅仅有所谓的愿景、有团队的融洽合作是不够的，它只是管理链条中的一个环节罢了。我们不能太去贬低这个链条的作用，但是必须知道这个链条是不能包打一切的。因为所谓的精神因素相对来讲思想性比较强，一旦形成文化，公司就会有很好的氛围、很好的协同，公司的领导力对团队的激发能够充足，这是基础性的。但与此同时，公司根本的、战略性的、转折性的决策必须要对。可能第一个因素能支撑第二个因素，如果第一个因素没做好，第二个因素做好的概率会更小一些。

　　我们用三天的时间讨论了团队和领导力，可能会让我们的团队有所增强，把我们在未来经营过程中重大战略决策做好的概率提高一些，使员工在组织里会比较舒服、比较投入。但确实保证不了，也代替不了战略上的成功。今天中化确实面临着战略调整的问题，进入到需要新战略、新技术、新产品、新投入的转型期。如果我们的团队，特别是年轻的团队想干事，现在正是启动这么一个项目的时期。

　　企业管理的环节里面，有非常多的复杂因素，今天我们讨论了团队的领导力，希望通过这个讨论最终促成我们对战略、对商业模式、对创新有更好的执行，同时在运营上变得更高效。现在看起来，只有把这么多环，一环一环套起来，而且每环不犯大错，这样的企业才真正是一个比一般企业水平高的伟大企业。我的五步组合论就是希望把各个环节串起来。

　　所有的事情都需要一个平衡。我讲两个字叫“格致”，格物致知。今天我们讲到的精神和物质的问题，我觉得，一个对自然科学、对任何事物有充分研究、充分分析、充分认识的人，他往往也会是一个在精神上有着比较崇高追求的人。我们讲格致，同时有精神因素和科学因素在里面，就是精神和物质两者的转换。具体到企业管理，就是我们前面讲到的使命愿景到战略执行的转换，它们之间存在非常必要的联系。

　　中化集团应该是一个有精神、有愿景、有目标、有战略、有执行力、也有管理效率的公司，我们必须把每一个环节都联系起来。哥白尼有段话说得非常好：“如果真有一种科学能够使人心灵高贵、脱离时间的污秽，这种科学一定是天文学。因为人类果真见到天主管理下的宇宙所有的庄严秩序时，必然会感到一种动力促使人趋向于规范的生活，去实行各种道德，可以从万物中看出来造物主确实是真美善之源。”把人的真美善和天体宇宙联系在一起，这种力量使得我们的精神丰富、物质丰富。大自然的秩序在这儿，人就在秩序中生活，精神和物质再次连在一起。天文学就是宗教，地质学就是历史，物理学就是美学，建筑学就是诗歌，生物学就是文学。（据中化集团党组书记、董事长，中国化工集团党委书记、董事长宁高宁2017年3月在中化集团高层领导力培训研讨会上的总结讲话整理）