最近读者和学员都问到几个比较综合性的问题，比如：创业之初如何组建团队。今天我们就聊聊这个线 组团打怪逐步健全

　　是从产品到销售再到市场以及客户成功的过程。创业之初，我们主要精力放在产品上，需要打磨的也是产品。创始人，创始团队都是带着产品去拜访客户，不断地做MVP（minimal viable product 最小可视化产品）不断地去迭代产品，让产品更加接近客户需求。直到创始人已经能够把产品卖得出去了。

　　然后就需要销售的加入。需要有较强能力的人去实现从0到1的突破。这个人他能够琢磨出一套销售打法，以便复制给更多的销售团队。这个阶段我们主要靠销售自开拓市场。

　　随着团队规模的扩大，销售仅靠自开拓不够了，这时就需要市场，需要市场向销售提供线索。这个阶段我们就要着力去成立市场部，需要懂市场的人才参与到我们的创业团队中。分成两个阶段，开始以获取线索为主，当市场团队逐渐成熟，构建品牌的工作也应该增加进来。

　　市场获取线索分两种方式，一种是付费的线索，比如SEM方式；另一种是通过内容营销，构建自己的自然地获取流量的体系，这个也非常非常重要。（我的会员课第4.4至4.7节里重点讲了to B的产品如何做市场的问题）

　　当有了一定的客户基础，仅靠创始人，靠产品部门的同事，靠销售同事来服务客户，已不能满足需求，这时我们就需要有专业的客户成功团队来服务客户。

　　为什么呢，因为团队在发展过程中，会逐渐从一个小金字塔变成一个大金字塔，我们肯定希望小金字塔里的人将来都能够被顶上来，到达大金字塔的上部。当然，不是说完全靠混资历上升的，而是凭借能力和努力。

　　有些能力可以学习，有些能力仍然要靠经验，比如说管理能力。管理能力有一部分靠天赋，但大部分还是靠经验。做过管理的人和没做过管理的人，差别会非常大。

　　将来公司做大了，我们需要一个强力的管理班底。这个班底如果有许多人是创业早期就加入，一直跟着成长的，那会是最好的情况，对团队未来的发展会有非常大的好处。否则比如你想提拔一位销冠，提拔他做管理者，但是他没有管理经验，这就很尴尬。你就得去培养他的管理经验，速度就会慢下来。所以能力超配一点，让他一直在大小金字塔的上面。

　　这也是为什么许多天使投资和风险投资，他们不仅看团队的业务数据，比如续费率，留存率等等，他们还非常重视团队里人的情况，他们认为如果你的初始团队就很强的话，那将来成功的概率会要大得多。特别是从1到100的时候，你的团队能够迅速地成长起来，因为团队里的人都有管理基础。

　　什么是投名状？比如团队来了一个新的合伙人。创业非常辛苦，他也很努力地工作。但是许多努力不是马上能看到结果，这时候，这位新合伙人他能不能坚持下去？这是非常挑战的。所以我们希望他在一开始来的时候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些现金，按一定的折扣价格买一点公司的股份，他就会有一个掏钱之前痛苦的思考过程。这就像我们说 to B 产品不应该免费一样，让客户有一个掏钱时痛苦的思考过程。我们希望新的合伙人也经历这样一个过程，来逼迫他把这个事情想明白了，再加入团队。

　　这个方式，也得到心理学的解释，就是当一个人对一个事情他肯付出，当他已经投入了一些努力之后，他就会越来越多地付出，不容易轻易放弃。

　　那么如何能让能力既强还乐意掏钱进来加入团队的人呢？这就需要创始人多花时间，去跟他沟通。我常说CEO应该把三分之一的时间用于战略，这也包括多接触外界眼睛往外看；三分之一的时间应该花在人的身上，找到好的人，把他安排好，激励好；另外三分之一的时间花在团队日常管理上。

　　并且一个公司它有统一的战略步骤，如果大家不一致会出大问题，特别是创业公司。所以，我们要给新人有约定的短期目标，把目标一个一个讲清楚，

　　并且，我们要约定好大家的工作方式。我比较赞同用周报的方式。每天交任务给这不是管理高管的做法，周报的形式更适合。每周计划好要做什么，下周我们按时做沟通，把这个周的工作情况和下下周的工作计划大家做一个交流和确认。

　　当然，做周报是一个挺苦的事儿，一年要多写出好多字。以前我在团队里一年要写上近20万字。写周报，写分享，都是为了大家在战略上保持同步，在战术上达成共识。

　　另外，我们要跟新合伙人沟通，公司有什么样的资源支持到你。其实在创业公司没什么资源，特别是从大公司和外企来的同事，我们要跟他们沟通清楚说我们确实资源很少，主要还是靠自己的主观能动性去解决问题。

　　这三件事情如果事先沟通到位，比他到岗之后发现很大的落差要好得多，这样他才能长久的在你这里努力干下去。

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