本篇主要分享笔者在工作中，管理团队时的感悟和踩过的坑，可能没有那么多高大上理论，但是足够接地气！

　　本篇适合想了解0-20人小团队管理经验的朋友阅读，20人以上的，笔者暂无相关管理经验！

　　第一次管理团队，严格来说是在实习阶段，公司总人数10000+。或许是求学阶段就一直有班级管理、社团管理的经验，所以在实习和工作期间也较早的担当起了管理的职责。

　　在这家公司管理一个3人的小团队，一个UI，一个前端，一个没有多少产品设计经验的后台转产品的产品新手，加上我（一个近两年经验的产品leader）。

　　实事求是，当时年纪轻，能够在实习阶段参与管理，主要还是感谢领导提携和信任，感谢后来都当上副总的两位大哥的支持。虽然个人干劲足，能够超质量完成所负责的工作，但是对于工作阶段的团队管理，确实没有什么经验，所用的主要还是在学校管理班级和社团那一套，稍微加上一些从书里读到的一些团队管理的理论，期间踩了很多坑，也有很多感悟，现在回头看来真的能感觉到当时的稚嫩。

　　刚开始接受管理职能，其实会有些不适应，虽然笔者在校期间已有管理经验，但是工作中确实不太一样。工作上，更讲究能力优势和为人处世。

　　在接受这个管理职能前，工作中笔者一直都是单枪匹马，做好自己的本职工作，毕竟当时还只是一名实习生，虽然那时候工作能力上已经具备甚至超越了部分毕业一两年的同事，但是整个人都是踏实做好本职工作的心态。这样的心态，导致笔者开始一段时间，都不太适应去管理团队的其他成员（或者说任务分配吧），认为彼此就是一个小团队，认为大家把事情做好，没有谁安排谁的必要。

　　但是这样的心态，导致后来的工作出现了一些状况。比如团队里有的成员，一旦工作完成了，没有人安排，就进入闲置状态，或者有的成员（当时另外的那个产品大哥）需求没沟通清楚，确认阶段出现了问题，所以最后领导安排给我解决，我解决过程中，只顾着自己把事情做好，却忘记了作为管理者最重要的一点：就是教会其他人解决问题的能力，这样大家会一起成长，团队的合力才更大，你的领导力和同事向心力才更强，可当时确实没考虑到！（还是太年轻）

　　3个人的小团队，算是一个最小单位的作战小组吧。我当时管理的经验就是：短平快的交流和协作！无论是任务分工，进度规划，工作交流，都一定要缩短交流、协作路径，足够扁平化的管理（除了做决策，平时大家并没有上下级之分），减少开会，加强快节奏的直接沟通，可保持高效的作战状态！

　　笔者第二阶段的团队管理，管理人数8人，公司总人数100左右。虽然有了第一次团队管理经验，但是严格来说，第一次的团队管理，仅仅是一次“新手村”的锻炼罢了，基本就是靠笔者自己的理解和不断的试错。8人团队的管理，对我来说，是个不小的挑战，也是一次不错的机会。

　　在这里，很感激信任我的总监（一位气质实力俱佳的职场精英），感激她对我的认可和信任，感激她对我工作的鼓励与支持！这个8人的小团队，我作为Leader，其他包括一个UI，一个新媒体编辑，一个小程序研发，一个IOS开发，一个Android开发，两个后台，一个运营人员。

　　在这个团队里，因为有了之前一些粗浅的管理经验，自己对各端的工作职能和相关技术都有了更深的了解和理解，所以我的团队管理能力也得到了更大的发挥空间。

　　这里讲到的流程控制，指的是对产品流程中每个阶段目标和完成质量的把控，每个端口工作内容的规划和饱和度管控。这样描述，是不是感觉到其实并不简单，而且当中的重要性，应该不言而喻了吧。因为既包含了对产品各阶段的管控，也包含了对团队人员的管理。

　　作为团队的管理者，你需要对成员负责；作为产品或项目的管理者，你需要对产品或项目负责。在这个8人的小团队中，真正让我感受到了，麻雀虽小，五脏俱全。整个团队，就是一个完整的互联网产品线的研发团队，角色层面，包含了产品，设计，研发，运营；职能层面，包含了设计，新媒体编辑，移动端研发，小程序研发，后台研发，运营等岗位。

　　所以，做好流程控制，你就需要对每个岗位做好工作安排，包含工作内容，进度安排，交付目标，质量管控，工作的饱和度（包含工作任务，学习任务等）等。

　　一个良好的，伸展性强的流程控制，在应对紧急突发事件时，才能较为自如的应对。

　　8个人的小团队，算是一个完整产品线的最小作战单元。管理这样的团队，对于管理者来说，相比压力与挑战，对自身能力的锻炼反而是难得的机会。管理这样的团队，笔者总结的策略如下：

　　1、少决策：作为管理者，也就是决策者，在这样的团队里，少做决策不是说减少决策更不是不做决策，而是要珍视自己每一次决策的机会，尽量保障决策出，必有顺利的执行和良好的结果反馈。

　　2、少做大决策，多做小决策：做大决策需要考虑更多，更长远，耗费的时间和人力也更多，承担的责任和风险也更大，所以，大决策要精简；做小决策，讲究高效和短期成效，因为小的决策基本都是对工作进程的小调整（临时任务等），讲究迅速响应，快速见效果。

　　3、每天一小结，每周一大结：团队管理中，团队工作总结和个人工作总结是非常有必要的。团队成员每天工作前，做个人晨会总结，目的是成员清晰对过去工作的反思和对当天新工作的安排，管理者也能清晰知道成员的工作进展和个人对工作进度的把控情况；每周一次周总结，团队一周的工作进展和下一周的计划与安排；这样能够从较紧凑的，让每个成员和管理者都能清楚工作的内容和进展。

　　4、不定期团建：团建很有必要，既能增进成员间的感情，也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来，适当放松。保障张弛有度，团队才能维持长期的战斗力。

　　5、项目管理：一个8人的完整产品线团队，有必要进行项目管理，不管是通过微软系的软件进行管理，还是通过一些现成的第三方项目管理软件进行管理，目的都是通过将工作任务按照到人到事到天/时的方式进行有记录可追溯的管控。

　　笔者当前阶段的团队管理，管理人数15人，可以说是企业内部小型团队的高配版了，公司总人数500+。严格来说是12人，因为其中3人是临时征调进来的。这次团队管理15人，横跨三条产品线人。对我来说，多产品线的管理，比单产品线管理复杂许多，加上团队人数也达到了15人，真的是不小的挑战，当然更是一次不错的机会。

　　在这里，很感激信任我的CTO，感激支持我工作的各部门领导，感激各位技术组长对我工作的支持。

　　在这个团队里，因为有了之前积累的一些管理经验，所以我在这种跨多条产品线的团队管理中也算是有所凭仗。

　　项目管理对每个阶段的团队管理都是重要的，但是在跨产品线的团队管理中，我认为项目管理是比其它更重要的关键环节。

　　在单条产品线的时候，因为团队都集中在同一个目标中，所以项目管理内容相对清晰，可以简单的描述为：单线管理。然而多产品线的管理，项目管理涉及多个项目团队，对于这样的多线管理，项目管理相对复杂些，对于进度、风险的把控则显得尤为重要。

　　15个人的团队，算是一个高配版的多线作战团队。管理这样的跨产品线团队，压力不小，对各方面能力的提升也很大。管理这样的团队，笔者总结的策略如下：

　　1、学会放权：多线管理，一定要在每一条线发展一个分线负责人，让其协助管理分线工作，和他们成为朋友，让彼此都认可对方的能力，共同推进各产品线、定期跟进：跟进每条线的任务和进度，项目管理软件的使用，能够极大程度的帮助管理者进行项目管理。

　　3、管理组总结：管理者们（多线管理者和分线管理者），定期开会总结，总结工作中的问题，成员的情况等。

　　4、全员总结：定期全员总结，重点关注团队一线成员对于自身工作的认识，和思考，以及可能存在的问题。

　　5、定期分享：分享内容包括技术分享，产品建设思路分享，成员日常心得和体会等。

　　6、不定期团建：团建很有必要，既能增进成员间的感情，也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来，适当放松。保障张弛有度，团队才能维持长期的战斗力。

　　笔者分三个部分介绍了自身在三个阶段，三种体量的团队中，担当管理者的经验，仅做交流用，没有高大上的理论或套路，只是笔者实际的体会和经验。