内容来源：2021年，领教工坊04期领教对话“企业持续高质量增长密码”。

　　我们曾经有过很多红利，不管是市场机会、政策红利，还是土地、人工成本等其他红利。随着这些红利逐渐消失，靠机会赚钱的可能越来越少，我们唯一能够控制，能够用来迎接未来挑战的，恐怕还是自己的组织能力。

　　强化企业组织建设，去迎接未来各种不同机会，以及不可预测的挑战，是中国企业的新阶段。

　　在这40年里，我们发现停留在一定规模且经过努力，长期不能突破瓶颈期的企业特别多。

　　一是商业模式。如果你的商业模式不是在目前的大赛道里，增长确实很难。少数几家企业能够成功，是因为科技的改变或者是客户消费习惯改变。

　　企业要想改变商业模式并不容易，但战略和组织能力可以培养。所以，我们今天要探讨的主题，就是战略和组织能力怎么有效的结合在一起。

　　战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标，就需要组织能力的配称。既然给我们带来经营绩效的红利是组织能力，那什么叫做组织能力？

　　通常随着企业规模不断扩大，管理的复杂性和难度会随之增加。在企业的发展过程中，我们希望组织既专业又有执行力，既有速度又灵活高效，我们经常说一分战略九分执行。

　　所以，企业最大的挑战不是战略，而是用何种方法把战略具像，形成团队共识，将企业战略落地执行。

　　企业的规模越大，单个成本越低，但组织的复杂性所带来的管理成本反而要上升，这就制约了企业的发展，因为组织能力无法承受激增的管理成本。

　　组织想要壮大规模、提升效率必定要分工分层。但是如果整个组织不能协作，是不能产生绩效的，所以如何让团队高效协作是管理需要解决的主要问题。

　　管理就是要整合“分”与“合”两种力量，“分”是为了效率，“合”才能够产生绩效。

　　管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性，打造高效职业化的组织，有效面对不确定性和规模的复杂性，创造组织红利，这个是我对管理的定义。

　　共识是最难的。公司的使命愿景价值观以及战略，需要公司上下达成共识，形成合力。

　　想要提高效率，克服组织复杂性，就是要用统一的方法论、统一的管理工具。我们强调共训，老板跟高管一起上课，用同样的方法论，提高管理效率。

　　养成良好的运营习惯，很多企业缺乏良好的运营习惯，会议不能想开就开，不想开就不开，想怎么开怎么开。职业化最重要的就是做应该做的事，并把这些该做的事变成组织的习惯。

　　团队有凝聚力，相互信任和信赖，是齐心高效组织的要素，也是我们希望能够协助企业打造的组织。

　　大部分企业都在谈组织聪明，就是各种商业模式。组织健康也是其中一个不可忽略的要素。从松散型的机会驱动，转型成战略驱动、齐心高效协同化的组织，是组织红利时代需要关注的焦点。

　　企业不仅要关注机会，更要关注组织能力，只有组织能力才是自己可以掌握的能力。

　　TMT就是企业的核心高管，是企业里最重要的发动机，是带领企业变革非常重要的力量。

　　打造公司的健康组织，TMT就要形成共识，形成凝聚力，用统一的工具来管理公司。整个TMT团队携手，才是高绩效的组织。

　　战略和组织的关系是业绩突破的核心，企业想要变革创新，就要改变需要改变的地方，而改变就要结合组织能力，TMT肩负着不可推卸的责任。

　　我们要知道如何选择目标，因为战略本身是对未来的假设，有很多不确定性，需要我们做出一个选择。TMT管理首先要聚焦目标，把目标变成关键任务战略。

　　战略的核心要义是对未来机会的假设，辨识出阶段性最有价值的地方，并聚焦资源取胜。

　　企业家要能够带领团队，依据洞察力，根据对未来机会的假设，辨识出阶段性最有价值的地方，然后聚焦资源去取胜，这就是战略突破点。

　　未来我们想成为什么样的公司，哪里是公司的战场，这需要我们来界定。定位战略是界定战场和明确差异，决定着我们如何与众不同，以终为始，让大家形成共识。

　　财务战略目标是如何用财务绩效衡量定位的结果。用什么样的财务绩效来说明定位战略的成效。没有财务指标，战略是没办法判定的。

　　财务指标有两个非常重要的参数：收入和利润。所以，业务战略目标是我们如何找到最重要的突破点，能够创造最大的收入和利润来源。

　　想要基业长青，就要找到企业的护城河，也就是核心竞争目标，让别人难以复制。

　　四大战略目标每个都是既有定性，也有定量的。定位战略用来界定战场，明确差异，业务战略是在战场里面如何创造收入和利润，核心竞争力就是让别人难以进入我的战场，财务战略来评价整个战略成效。

　　我们需要将战略目标分解，因为目标如果不能分解执行，落地难度就很高。所以，我可以用GSA管理导图的方法论来做目标分解，分解到可管控的每一个动作。

　　GSA管理导图是一个战略执行方法论。G代表GOAL（目标），S代表STRATEGY（战略），A代表ACTION（行动）。

　　简单来说，GSA就是目标、方法、动作。我们先找到战略目标和企业的核心竞争力，然后将目标拆解，逐个寻找执行路线。通过不断地管理目标，最终达成我们要的结果。

　　通过管理A（行动），S（策略）就会动起来了，最后G（目标）就有了结论，因为只有A（行动）是可以直接管控的。

　　领导管理能力对企业的经营绩效有非常重要的影响，所以领导管理能力与企业战略一定要配套。

　　领导管理信念会决定行为特征，领导行为驱动企业绩效。只有能够持续达成绩效目标的领导行为才是有效的。

　　爱因斯坦说，以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一方法。理念必须要有对应的行为，才能够真正影响团队，深化领导管理理念，所有TMT成员管理行为才能达到一致。

　　选择对未来假设最有价值的突破点，然后利用GSA管理导图，把目标控制到可控的小事上，通过每周推进，一步一步完成每年的大事。

　　最后，管理要根据战略做调整，特别是领导管理理念、思想以及对应的行为，通过固化培养和管理整个TMT团队。

　　公司不是每个岗位都一样重要，关键岗位是对企业战略和经营绩效影响最重要的岗位。我们可以通过几个指标来识别。

　　A、战略相关性。比如做外包和做解决方案的关键岗位就不一样，做外包是项目经理最重要，做解决方案是专家最重要。

　　B、公司的专业能力。关键岗位影响公司的专业能力，缺少这部分人才，公司就失去了核心能力，且不是短时间内可以培养出来的。

　　C、帮助你洞察未来。这个岗位有没有帮你洞察未来，决定着行业里你是引领者还是跟随者，比如行业分析，战略规划。

　　G、非常稀缺。这个岗位在当地是不是非常稀缺，比如品牌营销经理在上海的企业就不是关键岗位，在南通就是关键岗位，这是因为人才稀缺性。

　　公司不仅要盘点人才，还要盘点岗位，知道关键岗位的数量以及空缺人数。关键岗位要评估战略执行与经营绩效的相关性，以及人才稀缺度，把关键人才放在关键岗位上，企业战略就有很大的落地机会。

　　企业发展有两个阶段，一是起步阶段，从0到1，寻找创业合伙人。二是发展阶段，从1到N，就要定战略，搭班子，带队伍。人才选用在战略过程里最难的就是第二阶段。

　　所以核心人才的管理是一把手非常重要的工作。很多企业把这个优先顺序弄错了，认为运营是最重要的。但其实，人才选用首先要知道选才的要素，还要强化评估人才的能力。

　　三是掌控冲突，没有冲突是不好的，但是负面冲突更不好，我们要有建设性的冲突；

　　所以，TMT的领导管理能力，就是从聚焦最有价值的地方做战略规划，用GSA管理导图展开，找出对应的领导管理能力，然后从岗位上辨识与战略相关的关键岗位，选人看人用人，最后让人才有效协作。

　　战略要落地，不能只有战略规划或者所谓的战略解码，战略是一个系统工程，不是只有计划就可以解决的。

　　杰克韦尔奇说，你知道但是我们做到了。做企业最怕就是你知道但是别人做到，而有了这个管理的系统工程，你才有办法既知道又做到。

　　卓越的管理是反人性的，做战略就是这样，把每件事都做好，把人才、岗位、领导管理能力、协作像锻炼身体一样，一天一天努力做，企业必然会带来持续增长。

　　本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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