中国海油所属海洋石油工程股份有限公司安装公司，是一家从事海上安装导管架/组块装船运输、海上平台安装、单点系泊安装、各种海底管道及海底电缆铺设等海上工程安装作业的专业化公司。安装公司现有员工1420人，拥有大中型海上施工船舶16艘，以及打桩锤、灌浆机等一系列配套作业设备。公司先后在中国各海域、中东、东南亚和韩国海域成功作业，与康菲石油、MODEC等知名公司合作，是远东及东南亚地区海上工程安装行业中实力最强、规模最大的专业公司之一。

　　“十一五”末，安装公司年利润仅为1.9亿元。“十二五”以来，安装公司结合海洋工业发展特点和公司实际，扎实开展了精益管理文化实践，企业的安全质量和经营效益稳步提升，安全指标达到国际领先水平，“十二五”期间，利润以超过70%的速度递增，“十二五”末年利润达到10.63亿。

　　“十一五”末，安装公司面临生产效率较低、老旧船舶较多、安全意识不强等问题。在深入调研分析、自我反思总结的基础上，安装公司学习借鉴现代企业优秀管理模式，在保障安全质量的前提下，以精益思想为导向，确立“效率优先、效益为上、持续改善、精益求精、铸造品质”的精益管理理念，坚持以“低成本、高效率、高质量、客户满意”为目标，构建了“精细设计、精心管理、精品工程”的文化体系，持续推进“对标比国际、管理创一流”管理目标，体现了“持续发展、安全发展、和谐发展”的企业发展理念，有效促进了管理质量与效益的提升。

　　安装公司文化建设与发展，坚持继承与创新并举，在企业不同发展阶段创新企业文化，使文化发展与战略调整、管理提升有机结合，逐步形成了具有海洋石油工程行业特点的精益管理文化。

　　安装公司持续推进“管理创一流”，把国际一流管理作为企业追赶的目标。在海上工程行业中导入精益管理理念，以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标，以“精益战略、精益设计、精益施工、精益供应、精益绩效”等内容为主体的“一体化全价值链”精益管理为重点，将精益改善的理念和方法延伸至生产、经营、管理等各个领域，在公司各部门、各船队中全面扎实推进精益管理，树立“精益为本”的管理思想，形成“精益求精”的管理氛围，在此基础上，安装公司用制度构建精益管理长效机制，努力实现企业持续、协调、健康发展，推动品牌战略实现。

　　第一阶段（2011-2012年）：围绕海油工程“国际一流能源工程公司”发展目标和持续提升“海上安装能力”的中心工作，结合安装公司存在的薄弱环节，将“精益管理”理念融入到各项管理制度，打牢精益管理基础，抓好“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作，扎实做好人员培训、管理整合、流程优化、制度提升，管理升级工作。

　　第二阶段（2013-2015年）：在五项基础管理工作初步落实的基础上，对各级人员进行“精益思维”引导，提升各级人员的精益素质，开展精益课题的研究与攻关，开展安全管理、船舶管理、项目管理、装备管理、物资供应等方面的管理提升，企业各项精益指标全面提升。通过努力实现以下目标：零浪费、零缺陷、零事故、零污染、零差错、零故障、零投诉。质量合格率100%，施工效率提升10%以上，利润总额提高10%,持续提升管理效率,100%达到客户要求及规范。

　　第三阶段（2015年以后）：在企业经营和管理活动中，各级人员逐步形成精益意识，建立精益文化，自觉用精益改善的方法，持续推进成本降低，消除一切可能的浪费和消耗，全面提升企业的效率和效益，以国际一流海上工程公司各项指标对标，企业“精益管理”水平达到国内一流，向国际先进水平迈进，实现精益企业目标。

　　安装公司精心组织，有力推进精益管理文化的推广，积极推动全员认知认同并自觉践行精益管理文化，有效做法是教育养成、全员参与、领导带头。

　　安装公司制定了精益管理推进方案，成立了总经理为组长的推进领导小组，由领导层全面部署精益管理推进工作，精益管理促进办公室具体策划、组织、协调、督促的精益管理工作，各单位、各部门也成立了相应的活动小组及工作机构，落实相关要求，积极宣贯精益理念和精益管理推进的战略部署。

　　充分利用网站、宣传橱窗、电子显示屏、微信等宣传载体宣传精益理念、方法工具、重要意义和阶段任务，形成上下一致、各具特色、内容丰富的宣传格局，采取正面宣传与反面教育相结合的方式，加强宣传报道的针对性和深入性。

　　通过开展主题征文、演讲比赛等活动，让干部员工在亲身参与中感受氛围，加深理解，在全企业营造氛围，使广大员工树立精益意识，提升推行精益执行力。

　　与此同时，安装公司有计划、有步骤地推进应用创优专题成果和科学管理方法，努力构建先进的管理体系。“十二五”以来，安装公司累计制定、优化制度500余项，明确了各层级体系管理职责，一体管理系统得到持续优化，能力范畴标准化建设也得以加强。

　　安装公司加强骨干带动能力建设。全面实施精益培训，举办公司级精益管理专题讲座,设立精益管理专题辅导，逐步健全精益管理体系，完善精益管理组织制度机制，在潜移默化中使精益理念形成行为习惯，最终推动习惯转变为企业的精益管理文化。

　　安装公司持续推进“管理创一流”，把国际一流管理作为企业追赶的目标。在海上工程行业中导入精益管理理念，以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标，以“精益战略、精益设计、精益施工、精益供应、精益绩效”等内容为主体的“一体化全价值链”精益管理为重点，强化质量意识、成本意识和效益意识，切实加大各部门降本增效的工作力度，有效控制成本费用，全面提高工程质量，提高生产经营效益。

　　安装公司推行国际化的项目管理理念，实现管理体系到作业标准等全方位与国际接轨，制定海外项目管理体系，覆盖了项目执行全过程的9个板块，包含项目管理程序、控制管理程序、合同管理程序等程序68份，保证了国外项目执行过程中作业规程、管理体系、支持体系配套，有效保障了“蓝鲸”船、“蓝疆”船等船舶先后5次出国进行海上安装作业。沙特WASIT项目中，面对世界上最严苛的沙特-阿美标准，“蓝鲸”船作业能力受到业主方肯定并主动追加合同，文莱BSP T&I项目达到壳牌最高标准“GOAL ZERO”（零事故目标），提前工期15天，业务能力得到文莱壳牌石油公司的高度认可，为进一步打开东南亚及波斯湾市场奠定良好的基础。

　　安装公司在项目管理中实施全面风险管理，以风险管理为导向，各工程项目通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程，有效识别并控制风险，达到预期目标。全面风险管理的关键是项目应对变化的能力和抵御风险的水平，安装公司对风险顶层设计、措施全程跟踪，实行“横向到边、纵向到底”，首创“风险分解结构”实现了持续改进的“闭环管理”，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。“十二五”期间，通过全面风险管理的实施，安装公司累计安装海上导管架89座、组块99座，铺设海管1561公里、海缆293公里，全部安全完成并满足规范要求。

　　安装公司按区域对项目划分，实行项目“区域化管理”，把项目按照板块区域划分为辽东项目群、渤中项目群、南方项目群，并对各工作界面进行清晰的划分，改变了传统的项目管理 “多对一”的方式，实现资源共享和优势互补，大幅降低了生产成本。在具体实践中，推行“双备”原则，即“项目提前完工，有备用项目给闲置船舶，项目滞后，有备用船舶支持”的原则，最大程度降低船舶待机，减少待机成本。“十二五”期间，安装公司累计完成144个项目，近50个项目的利润率超过20%。

　　与此同时，安装公司注重经验总结，参考国际通用的经验分享模式，编写了项目“Lessons learned”汇编，重点关注事件本身的经验价值，供各项目参考的同时，也在一定程度上降低了重复事件多次发生的概率。

　　“十二五”以来，随着“蓝疆”、“蓝鲸”、“海洋石油202”、“海洋石油278”、“海洋石油201”等大型工程船舶相继投入，安装公司船舶格局完成升级交替，开始迈向发展的成熟阶段，工程船舶的精益管理，成为新形势下安装公司面临的课题。安装公司结合自身实际，将管理提升活动引向纵深，借鉴业界优秀做法，从影响发展效率的关键环节入手，对船舶管理开展专项提升，促进提升工作取得预期效果。

　　在工程船舶管理中，进行管理模式创新。首创工程船舶“总监制”管理模式并推广实施，在船舶设立总监，总监不仅负责海上船队及施工的全面管理，还负责向公司提出奖惩建议、与现场业主代表进行沟通等，通过总监总揽全局，缩短管理链条，减少内耗，实现人力资源的有效利用和作业效率的最大化。

　　实现大型工程船舶“工厂化”管理构架。完善了船舶、部门、公司“三级管理体系”，构建了“生产管理、行政管理、设备管理、成本管理、应急管理”五大组织机构，理清了生产和船舶管理界面，实现船舶统一规范化管理。

　　在此基础上，安装公司围绕船舶管理专业化、制度化、国际化，开展专项提升，梳理多年来安装公司在船舶管理方面的探索实践，借鉴国外类似船舶管理经验，形成国内工程船舶管理中首套最全面、系统的《船舶管理手册》，对于推进工程船舶管理制度化、精细化，实现船舶管理与国际对接有着重要意义。通过船舶管理提升，安装公司打造出一支国际化的施工队伍。

　　一是提升以浮托和吊装能力为依托的海上安装能力。“十二五”以来，依托重大专项研究课题，安装公司发挥技术的“龙头”作用，用技术引领发展。浮托技术能力得到有效提升，全面掌握了海上大型结构物整体浮托安装技术，先后13次在各海域成功浮托，具备了全天候、全天时、全技术系列的浮托作业能力，浮托技术水平和能力代表我国最高水平，进入世界先进行列。在吊装领域具备国内顶尖、国际一流的技术能力，“蓝鲸”船先后12次打破我国海上吊装记录，作业重量创我国记录。

　　二是提升海底管道铺设技术能力。安装公司依托深水起重铺管船“海洋石油201”，大力发展海管S-Lay铺设技术，从方案设计、整体优化等方面不断创新，推动海底管道日铺设速度突破1公里大关，“十二五”期间，先后突破2公里、3公里，最终达到6公里/天，创我国海管日铺设速度记录。具备1500米水深海管铺设能力，最深铺管深度达到1409米，代表我国海管铺设的最高技术能力。

　　三是提升海上安装设计能力。“十二五”期间，安装公司加大“精益设计”的力度，自主完成全套常规组块浮托设计，全面具备了结构物装船、运输程序，海上浮托安装设计计算分析、浮托MATING分析（对接分析）设计能力；完成了科研项目“深水TLP安装关键技术研究”和“流花11-1/16-2TLP FEED设计项目”两大行业级课题设计；在缅甸ZAWTIKA项目中，自主研发的“弓弦”技术打破国外垄断，达到世界海管起始铺设技术最高水平；在印尼BD项目中，创新技术成果，首次实现我国单吊双钩扶正方案扶正较深水导管架设计及施工。

　　安装公司在装备管理中主推分级管理，通过量化标准划分不同等级的设备分类，将关键的资源应用至关键设备的管理中，推动基于风险的管控、计划管控、项目化管控等先进理念，推动完善了OVID验船标准（国际海洋石业一种验船标准）的制定实施及AMOS信息系统的推广覆盖，不断提升安装公司装备管理的国际化水平。

　　“十二五”期间，在装备资产急剧扩大的情况下，安装公司建立起立体化的“三级”装备管理机构，强化了专业的机务管理的板块，实行“业务下沉、监管上浮”的管理模式，实现了“海陆一体化”管理，装备系统的管理效率及执行力有了显著提高。

　　安装公司完善了生产装备管理体系，覆盖了装备发展的全生命周期，并实现了各个管理节点的有效衔接，形成了管理闭环，截止2015年底，安装公司生产装备体系共计涵盖31个制度。

　　同时，安装公司通过对固定资产的优化配置，一方面新建大型专业船舶，同时注重了低效老旧船舶的处置工作，先后处理9条老旧船舶，减少每年5000多万的亏损。低效无效资产处置降低了运行成本，优化了资产配置，使装备成新率由“十一五”末的48.8%提升至“十二五”末的64.6%。

　　作为专业承包商，安装公司提出要在保障质量和安全的前提下，通过低成本、高效率实现效益。安装公司按照“从源头上降本，从管理过程优化增效，从整个价值链上找措施”的思路，优化整个海上安装价值链条，形成一套完整的，覆盖每个环节的具体措施和指标，将精益改善的理念和方法延伸至生产和管理一线，全面扎实推进精益管理。

　　一是“提升生产效率”。安装公司千方百计提效主作业船，围绕“效率就是效益、效率就是生命”这一主题，持续提升船舶海上安装能力建设，生产效率提升20%。20142015年，安装公司28个项目累计提前工期411天，为海上油气田开发贡献了价值，“十二五”以来，安装公司通过生产效率提升，累计降本超过10亿元。

　　二是“提升管理绩效”。安装公司对接国际标准，在公司推行国际化的管理理念，实现管理体系到作业标准等全方位与国际接轨，引进国际化人才，满足国际市场需要的同时，提升队伍的管理水平和能力。整合国内国外资源，打造出一支满足国际项目的施工团队，完全能满足国际国内工程作业的要求。“十二五”以来，安装公司每年管理效率提升10%。

　　海洋石油工程行业具有“高风险、高投入、高科技”的行业特点，安全对于海洋石油工程是“天字号”工程，安装公司本着“安全质量就是生命”的理念，用国际先进水平搭建安全、质量管理体系并持续改进。

　　安装公司不断完善质量安全管理体系，实现了中英双语质量安全管理体系，建立了HSE观察卡制度，完善单船安全管理模式，建立了QHSE日检、周检和专项检查三级检查制度，开创了“作业安全分析+标准化”管理方法，实现风险分析与控制和作业规程标准化。

　　“十二五”期间，安装公司安全绩效管理水平持续提升，损工事件率和可记录事件率连年下降，远低于国际平均值，达到国际先进水平。2014年安装公司首次实现损工事件率为“0”，2015年首次实现损工事件率和可记录事件率同时为“0”的成绩。截止2015年，两艘船舶累计安全工时突破300万，两艘船舶累计安全工时突破200万，“蓝鲸”船连续无可记录事故工时突破了550万，创我国海上工程船单船安全工时最高纪录。

　　（一）革新观念，树立精益意识。当前，一些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念，树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

　　（二）加强对精益思维的学习和研究。精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较陌生，企业应积极探索实践，运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理理念，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。

　　（三）推行精益管理模式应循序渐进。精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施应因地制宜。