在以优酷、爱奇艺与腾讯视频为代表的中国在线视频企业还在为盈利而苦苦挣扎时，美国著名的在线视频巨头奈飞公则走出了一段波澜壮阔的发展历程。

　　•1997年，奈飞是一家经营邮寄DVD业务的小企业，2000年互联网泡沫期间，一度濒临破产；不得已之下，奈飞曾经求当时的行业老大百事达收购，未果。

　　•2009年，大力进行战略转型，放弃如日中天的DVD业务转而发展流媒体业务，导致公司股价大跌70%，依然一意孤行发展流媒体业务。

　　•2018年5月，奈飞公司的市值第一次超过迪士尼的市值，成为全球最大的媒体公司：2018年5月25日，Netflix市值达1527亿美元，超过了传统媒体巨头迪士尼的市值1523.3亿美元。

　　如今，奈飞是全球订阅用户最多的流媒体巨头，遥遥突出于迪士尼、HBO、亚马逊等竞争对手。截至2023年，奈飞拥有近2.5亿订阅用户，遥遥突出一众竞争对手。亚马逊订阅用户接近2亿，迪士尼平台Disney+的订阅用户约为1.5亿，其他竞争对手如HBO Max、Hulu、Apple TV+等服务平台都不足1亿。

　　截至最近一个交易日，奈飞公司的市值高达2633亿美元左右，力压迪士尼（市值为2621亿美元左右），是全球第一流媒体巨头。它还跟Meta（Facebook）、亚马逊和谷歌等公司，被媒体并称为“硅谷四剑客”。

　　奈飞波澜壮阔发展的背后，离不开其创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的领导。哈斯廷斯有一个绰号——“野兽”。奈飞内部有人这样形容他，“他一旦决定做什么，别人是很难劝住的，在谈论他的想法和渴望实现的目标时会像野兽一般。”

　　他是一个有着深厚技术背景并且非常成功的连续创业者，对产品研发、市场营销、战略决策，尤其是企业文化建设，有着敏锐的视角、穿透性的洞察和高度的智慧。

　　奈飞成功的背后，离不开哈斯廷斯打造的企业文化——“自由与责任的文化”。哈斯廷斯曾这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”

　　奈飞内部曾流传出一份名为《奈飞文化手册》的PPT，在硅谷遭到疯传。当时Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

　　其中，《奈飞文化手册》中提出的“只招成年人”“给员工付市场上最高的工资”“情景管理”“绝对坦诚”“取消休假和报销制度”等观点和管理制度，引发了全球企业管理界的热议，并吸引国内互联网企业纷纷学习借鉴。

　　砺石商业评论专门梳理了哈斯廷斯自1997年创业领导奈飞至今的60条商业思考，包括3个部分：创业经验、战略抉择、企业管理和文化，以帮助读者更全面、直接地了解他的商业智慧。

　　4.我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。

　　7.创办奈飞之初，我们只专注于生存问题；我们在2002年上市，现金流为正，就不再担心生存问题了。我们开始真正思考企业文化：我们想成为什么样的公司，以及我们又该如何运作这家公司？

　　8.我们不应该一味地认为，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。文化和战略都同等重要。所以，我们试着把企业文化建设好，同时也把战略制定好。

　　9.我们更倾向于相信创作者，更倾向于赋予创作者自由和责任，这种模式也深受创作者们的喜爱。所以在创作者群体里我们也有很好的声誉。（2014年，哈斯廷斯在斯坦福商学院做访谈，谈及为何2010年奈飞转向原创内容领域。）

　　10.我们的主要职责就是为客户提供娱乐，大多数人需要工作赚钱来维持生活，当他们结束一天的工作后只想放松一下，这就是我们存在的意义。

　　11.最恰当的战略就是在现有产品或服务基础上做出调整和改变，然后在某些时候，一切都会改变。对此，正确认识到其中的差异就至关重要。

　　12.人性是保守的，安于现状是大多数管理团队不可避免的问题，所以我意识到奈飞必须主动做出改变，而我当时能想到的最激进的做法就是放弃DVD业务。

　　13.互联网肯定会发展得越来越快，DVD只是一个临时设备，这就是我们将公司命名为Netflix的原因，我们最终的目的是进入流媒体领域。

　　14.我必须承认当时（2010年）对自己太过自信，转型步子迈得太大，有点矫枉过正了，所以导致后来股票下跌了70%，不得不进行第一次大规模裁员。但很快，公司调整了经营策略，股价也慢慢恢复了，尽管有时会因为行动太快而犯下严重的错误，但总的来说我认为这种激进的策略是很有必要的。

　　17.不做原创内容，只是一个产品的搬运工。你搬运其他人的内容，你甚至都没有一个完整的选集，这是一种商品关系。用户只愿意用最低最便宜的价格订阅奈飞。

　　18.用户订阅是因为平台上的内容。这才是更稳固的关系，品牌也就被创造出来了，所以你拥有这个品牌的资产。（2014年，哈斯廷斯在斯坦福商学院做访谈，谈及为何2010年奈飞转向原创内容领域。）

　　22.正如职业体育运动一样，如果你想取得胜利，公司不应该像一个家，而是一个足球队，只有最强最专注的人才能上场。

　　24.在职场，我们的标准就是卓越，其他的诚实、公平、包容、深思熟虑等品质都是为了达到卓越。很多公司都是这么干的，就是考察员工的能力，不行就劝退，只不过我们公司直接摆在了明面上，对于不合格的人会直接开口劝退，并为其准备丰厚的遣散费。

　　25.我让经理们慎重考虑，如果他们的员工想要离开，他们会努力挽留吗？如果员工没有通过守门员测试，我认为应当给予一份合理的遣散费，同时给真正愿意努力留下的人一次机会。

　　26.从某种意义上来说遣散费是为了完成工作任务而向经理行贿。对他们来说，主动解雇人吃力不讨好，但如果有丰厚的遣散费，至少对被解雇的人也有好处，他们不至于开不了口。

　　27.我们应该尽我们所能动用一切资源来支持这个想法——和有才华的人一起工作。这样的想法引导我们走向了更为自由和负责的管理方式，因为优秀的人不想被层层束缚。

　　28.痛苦也是好事儿。痛苦使你成长，变得更强。如果能让员工乐于接受批评所带来的心理上的不适就再好不过，因为批评是为他们好。

　　29.我们通过设定框架，让人们在其中自主运营、自由发挥。要做到这一点，必须要找到正确的人，并且需要以公司最终目标为基础，设立相应价值观不断加强人们对此的认识和理解。此想法的最终目的是建立一个系统，在不需要我的干预下，内容、技术、用户界面的服务质量能得到不断改善。

　　30.纯软件（Pure Software）公司从1991年创办，到1997年被我们最大的竞争对手收购，这六年期间，我从来都没有摆脱过这一想法：如果我可以打更多销售电话，多外出拜访，写更多的代码，接受更多的采访，就会有更好的结果。但最后我发现，这并不是领导一个大团队的好方法。（1991年-1997年，哈斯廷斯创办了一家Pure Software软件公司。）

　　31.在纯软件（Pure Software）公司所犯的错误是，每当我们遇到重大问题时，比如销售电话反馈不佳，或者代码出错的时候，我们的出发点总是去思考该怎么做才可以确保这种情况不会再次发生。我们没有意识到的是，当时这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，实际上对我们来说是极其不利的做法。我们只按照既定流程和规则来思考和解决问题，没有具备第一性原理的思考方式。（哈斯廷斯反思自己第一次创业，管理Pure Software软件公司的错误。）

　　32.我们在Netflix所要求的，是要成为第一性原理思考者。要找到什么才是对公司最好的做法，必然要投入更多的时间和精力。无论是从宏观上来说，比如思考内容运营的方向，还是从微观上来说，比如出差到底应该选用哪种交通方式，这都是如此。

　　35.我们不会针对员工展开短期评估，也不会出现“上周你犯了错，所以你被解雇了”这种做法。我们真正关心的是员工对公司的长期贡献，这也需要通过一系列因素和综合表现来评估。

　　36.我们经常鼓励员工提出提高企业文化建设的方法，而不是去守住企业文化。

　　第一，提高人才密度。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

　　第二，提高坦诚度。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。

　　39.怎样才能切实提高人才密度？你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。当然，要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。

　　40.在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。

　　41.增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。

　　42.随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”。

　　44.我们公司成功的秘诀在于，员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准（但需要让上司知晓）。

　　45.在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。

　　46.大部分公司都采取年度绩效评估的方法，但这种考核很少有做得好的。我们应该建立一种即时反馈的机制，鼓励员工有想法就立刻反馈和分享出来，这样员工之间、员工与管理者之间互动更强。作为领导者，需要及时接收并处理员工们的反馈，无论是在互动完立刻总结还是在互动后不久进行总结，都比年度绩效评估更有用，更有建设性。

　　47.作为董事会成员，更重要的是对发展机会的把控，所以不需要每天都参与公司管理。

　　49.如果你的团队是一支奥运会的冠军球队，从这里面淘汰掉的任何一个人都不会感到没面子。相反，因为他们来自一支冠军之队，即便他们离开之后，也会受到其他人的追捧。

　　50.对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。

　　51.如果有人滥用公司给予他们的自由，就必须受到严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。

　　52.妨碍一个人做出最佳决策的事情，往往是他们未能掌握与决策相关的全部信息。

　　53.在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，就越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。

　　54.我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。

　　55.我们鼓励管理者定期对员工进行考核，保证每个职位都是最合适的人选。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”：

　　如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？

　　57.当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。

　　58.要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。

　　59.一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。

　　60.不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

　　2-《奈飞创始人哈斯廷斯：怎样让每个员工都展现最高效的工作状态？》，神译局，2023年

　　3-《奈飞的自由与责任｜对话奈飞创始人Reed Hastings》，2021年

　　5-《一年涨了 700 亿美金市值，奈飞怎么做到的？》，极客公园，2024年