很多时候，我们都认为管理者的第一要务是管理下属。但其实，管理者首先要管理的是自己。

　　卓有成效的管理者会通过不断提升自己的能力与品格，以身作则、换位思考、聚合人才，共同朝着既定的目标奋进。

　　太平洋建设创始人严介和指出：企业管理的核心就是管人，管人的关键在于用人，用人的关键在于育人。而管人、用人、育人，最终又在于企业老总的做人。

　　善为人者能自为，善治人者能自治。一名优秀管理者的不仅要有海纳百川的胸怀和谋篇布局的智慧，更须能“自治”，要勇于行动、率先垂范，成为推动发展的核心动力，并能打动和影响其他人。

　　一项调查显示，大部分企业管理者在被问及日常管理中的最大愿望时，回答最多的竟是：希望下属别让心。

　　而日本经济界领袖人物土光敏夫则认为：管理者，得先管理好自己。这样做，也就减少了管理部下的必要性。

　　1956年，刚出任日本东芝电器社长的土光敏夫，一上任就提出了一个口号：“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事长则要十倍，我本人则有过之而无不及。”他经常挂在嘴边的一句话就是：“以身作则才最具说服力。”

　　就这样，为了提高员工的积极性，他每天都提前半小时到达公司，并从繁忙的事务中抽出时间，召集大家一起头脑风暴，参与思考公司的事情，从而唤起员工对企业发展和前途命运的共情和责任感。

　　研究表明，语言对人的影响力只占25%，而其他75%的影响力来源于行为。根据吸引力法则，一个人若通过有效的自我管理成为了某个领域的楷模，那么跟这个领域相关的人、事、物自然就会被他吸引而来。

　　好的管理者不一定都善于“言传”，但一定懂得“身教”，他们绝不会将自己的注意力全部集中于权力上。以权压人、不容纠偏，这样做的结果，往往造成上有政策，下有对策的隐性内耗。

　　其身正，不令而行。这种管理带来的直接好处就是，一旦团队认定他们的带头人靠得住、信得过，无条件的信任就会转化为可持续的正能量，在整个组织中呈指数级传播，从而极大提升整体凝聚力和战斗力，使整个团队敢于向着更加艰巨的目标前进。

　　2002年，华为在内外交困的三重打击下跌入谷底，核心员工纷纷跳槽，团队人心涣散。为重振士气，任正非做的第一件事，就是将管理模式从命令式调整为参与式，不仅亲自挂帅出征，主抓资本运作、战略性业务突破、核心业务成长三项工作，还要求原本坐在后方机关里的管理者全部下沉一线，将自上而下的推动变成上下联动。由此带来的巨大集体能量，最终使企业顺利渡过危机。

　　正如任正非所说，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。如果领导者都贪生怕死，怎么能换来大家的英勇奋斗？

　　示范的力量是惊人的。一头狮子领着一群羊，羊也变成狮子；一只羊领着一群狮子，狮子也变成羊。管理者唯有先不断反省自己，高标准要求自己，才能以德服人、以力御人，带出一支上下同欲的高素质团队。

　　哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼提炼了领导者在工作中的六种管理风格，其中，“领跑型管理”常被认为会大概率提升组织的业绩。

　　然而事实并非如此。诸多调查显示，这种管理风格极易造成领导者在前方一骑绝尘，团队成员在后方停滞的窘状。

　　毫无疑问，在业务方面，领跑型管理者大多是敢于冲锋陷阵的精英，能给团队优秀的示范。但对于管理，他们则常常因为不够信任团队的能力，把分配给他人的工作取而代之；或者自己了解工作的核心路径，但从不清楚说出来，而是希望员工自己领会，因此造成团队士气受挫、工作积极性降低。

　　通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾被问过一个问题：“作为首席执行官，如果让你重新做起，会有什么不同？”他的回答是：“从传统的控制管理模式，转变为在员工身上培育一种自我拓展的精神。”

　　领是被动的跟随，导是主动的向往。以身作则，并不意味着管理者在大事小事上都要事无巨细、事必躬亲。要知道，这么做的后果要么是把自己累死，要么是把优秀的人才埋没掉。

　　一个聪明的管理者明白，光自己有激情是远远不够的，想要行稳致远，必须依靠分工和组织体系，以及强大的集体荣誉感和进取心。

　　管理上的“无为而治”，不是不管理，而是转变员工的思维，从被管理转变为自我管理。

　　一个管理者要找出自己的优势，把自己和下属都放在最能发挥自身优势的地方，这样才能互相赋能，上下联动。

　　正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，管理并不是从工厂开始的，也不是从办公室开始的，管理是从管理者自身开始的。