作者：陈凌，浙江大学管理学院教授、企业家学院院长，浙江大学全球浙商研究院副院长。

　　管理原则是观察和处理公司内一切管理问题的方法、准绳或底线；能为管理者和员工提供管理（行为）的指导思想和方法，为管理者指明方向。

　　某种角度讲:理念属于宏观层面, 为全体员工指引方向；制度属于微观层面，明确规定员工的具体行为和工作流程等；而管理原则正好填补中观层面的缺失，是理念的具体化、为制度建设提供具体指导思想。

　　在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。

　　所谓领导力，就是带领你的团队达成卓越绩效的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。

　　十种领导力行为：价值观、激情能量、高瞻远瞩、高效决断、创新能力、激励他人、发展组织、达成结果、解决问题、沟通协作。

　　当我们不得不采用职位权力（特别是实施处罚）时，我们必须要意识到我们的领导力已经出现问题。

　　十种领导力行为：价值观、激情能量、高瞻远瞩、高效决断、创新能力、激励他人、发展组织、达成结果、解决问题、沟通协作。

　　当我们不得不采用职位权力（特别是实施处罚）时，我们必须要意识到我们的领导力已经出现问题。

　　双重领导是当前应对组织复杂性的一种有效方式。一般分为直线领导与虚线领导。本原则不适用于临时性的项目型组织。

　　除财务外，一般所在业务的领导作为直线领导，职能领导作为虚线领导。而财务职能线领导必须为直线领导：产品经理归产品部负责人直线领导。

　　直线与虚线领导同时拥有考核权，权重分配在没有特别（约定的情况下可默认为直线。

　　职能线领导一般制定职能政策、制度、工作目标与计划并通过该下属贯彻落实，并为下属提供专业培训与指导。下属的职业发展由职能线领导负责。

　　下属遇到两个领导指令不一致时，可参考以下原则：先听授权领导（即该事情被授权的领导），再听其他领导：先听制度，再听领导。先做协调，再做选择。协调未果，可按价值观和制度自行做出选择。

　　作为双重领导之一，应当经常与另一领导保持沟通，尽量避免让下属无所适从。遇到下属为难来找自己协商时，尽量站在下属的立场妥善解决。决不违反公司价值观指令下属。未经授权决不违反公司制度指令下属。

　　除财务外，一般所在业务的领导作为直线领导，职能领导作为虚线领导。而财务职能线领导必须为直线领导：产品经理归产品部负责人直线领导。

　　直线与虚线领导同时拥有考核权，权重分配在没有特别（约定的情况下可默认为直线。

　　职能线领导一般制定职能政策、制度、工作目标与计划并通过该下属贯彻落实，并为下属提供专业培训与指导。下属的职业发展由职能线领导负责。

　　下属遇到两个领导指令不一致时，可参考以下原则：先听授权领导（即该事情被授权的领导），再听其他领导：先听制度，再听领导。先做协调，再做选择。协调未果，可按价值观和制度自行做出选择。

　　作为双重领导之一，应当经常与另一领导保持沟通，尽量避免让下属无所适从。遇到下属为难来找自己协商时，尽量站在下属的立场妥善解决。决不违反公司价值观指令下属。未经授权决不违反公司制度指令下属。

　　异常反馈：发现对方无法按时完成预定任务而影响自己的进度时，必须及时向对方、其直接上司、自己的上司反馈。

　　异常反馈：发现对方无法按时完成预定任务而影响自己的进度时，必须及时向对方、其直接上司、自己的上司反馈。

　　为确保组织的健康运转，防止官僚主义与腐败的滋生，任何员工与合作伙伴都有权越级投诉，包括向公司最高领导人投诉，任何领导都不得限制下属向上投诉。

　　公司同样鼓励任何员工向公司举报一切违反公司价值观的行为。作为部门领导也有权利知道有关本部门工作的任何事情。

　　注意区分投诉与例行工作汇报的差别。下属要尽量避免越级汇报工作或寻求帮助。

　　为维持上下级长远的良好工作关系，下级也要慎重选择投诉。下级如遇到不能从上级处获得问题解决的情形而需要更高层领导帮助解决时，宜事先向上级说明，或邀请上级共同到更高层主管处寻求帮助。反之，上级应鼓励下属有任何想法或不满时首先与自己沟通，在自己无法解决时，可自己或陪同下属共同到更高级主管处寻求帮助。

　　领导接到投诉后要详细了解事实真相，以事实为依据，而不能以投诉者的感觉为依据，根据初步对问题性质与严重程度的了解可以选择四种不同的处理方式：(l）鼓励他继续与上级沟通寻求问题的解决。（2）表示等进一步调查事实后再做回复。这种情形必须要有回复。（3）在自己已经掌握事实时，可向投诉人当场解释说明或令其等待处理结果。（4）有些投诉适合采用冷处理，但要加以了解并在以后的工作过程中有技巧地解决矛盾。

　　上级主管应注重自身修炼，善于与不同特质的下属协作，提升自身领导力。面对被投诉，应相信自己，无私而无畏，不要惧怕投诉，也不应因投诉而耿耿于怀。真是自己错了，也要把投诉看作是一次提升自己的机会。有则改之，无则加勉。牢记“有多大的胸怀，才有多大的成就”。

　　注意区分投诉与例行工作汇报的差别。下属要尽量避免越级汇报工作或寻求帮助。

　　为维持上下级长远的良好工作关系，下级也要慎重选择投诉。下级如遇到不能从上级处获得问题解决的情形而需要更高层领导帮助解决时，宜事先向上级说明，或邀请上级共同到更高层主管处寻求帮助。反之，上级应鼓励下属有任何想法或不满时首先与自己沟通，在自己无法解决时，可自己或陪同下属共同到更高级主管处寻求帮助。

　　领导接到投诉后要详细了解事实真相，以事实为依据，而不能以投诉者的感觉为依据，根据初步对问题性质与严重程度的了解可以选择四种不同的处理方式：(l）鼓励他继续与上级沟通寻求问题的解决。（2）表示等进一步调查事实后再做回复。这种情形必须要有回复。（3）在自己已经掌握事实时，可向投诉人当场解释说明或令其等待处理结果。（4）有些投诉适合采用冷处理，但要加以了解并在以后的工作过程中有技巧地解决矛盾。

　　上级主管应注重自身修炼，善于与不同特质的下属协作，提升自身领导力。面对被投诉，应相信自己，无私而无畏，不要惧怕投诉，也不应因投诉而耿耿于怀。真是自己错了，也要把投诉看作是一次提升自己的机会。有则改之，无则加勉。牢记“有多大的胸怀，才有多大的成就”。

　　我是一切的根源。所以管理者必须关注自身的成长才能领导团队达成目标，在激烈的竞争中获得胜利。

　　合适的员工是公司最大的财富，也是公司最大的竞争优势。所以企业必须通过员工的成长创造企业的成长。

　　为符合公司价值观、绩效良好的员工提供更多更好的发展机会和通道，给予他们充分的责任、信任和授权。

　　公司为员工提供工作技能培训，员工也必须自学以适应岗位要求和公司发展需要。

　　尊重每一个员工（马斯洛需求层次理论：生存、安全、归属感、被尊重、自我实现）。

　　要全面关注员工的三力：能力、愿力（即意愿）、持力（即守持一份信念、价值观、行为规范的力量）

　　为符合公司价值观、绩效良好的员工提供更多更好的发展机会和通道，给予他们充分的责任、信任和授权。

　　公司为员工提供工作技能培训，员工也必须自学以适应岗位要求和公司发展需要。

　　尊重每一个员工（马斯洛需求层次理论：生存、安全、归属感、被尊重、自我实现）。

　　要全面关注员工的三力：能力、愿力（即意愿）、持力（即守持一份信念、价值观、行为规范的力量）

　　组织能力发展是建立企业长期竞争力的必要保证。组织能力包括组织、流程、人员、文化四个方面。

　　组织结构要尽量扁平化。一般而言，一个部长以上主管需要领导6-12位下属。

　　发展组织外部的合作伙伴关系。组织应与供方、客户、顾客、社会资源等建立战略合作联盟。

　　发展合作伙伴成功的关键：建立长远的战略目标，确保有效的沟通，对合作的关键成功要素达成共识。

　　组织结构要尽量扁平化。一般而言，一个部长以上主管需要领导6-12位下属。

　　发展组织外部的合作伙伴关系。组织应与供方、客户、顾客、社会资源等建立战略合作联盟。

　　发展合作伙伴成功的关键：建立长远的战略目标，确保有效的沟通，对合作的关键成功要素达成共识。

　　组织不应只追求短期利益，还必须着眼未来，以人为本，全面协调，追求长期可持续发展，这样才能更好地回报股东与其他各相关方。

　　全面协调，就是在人品、企品、产品三品全面推进，法律责任、发展责任、道义责任三个方面全面推进，并平衡好各相关方的利益。

　　全面协调，就是在人品、企品、产品三品全面推进，法律责任、发展责任、道义责任三个方面全面推进，并平衡好各相关方的利益。

　　可持续发展，就是企业发展必须注重长远利益，绝不为短期利益而出卖未来。返回搜狐，查看更多