虽说好奇心会害死猫，它却是创新背后强大的驱动力。研究者深入探究了团队管理者的好奇心对团队任务特征和集体驱动力的影响，最终催生出团队的渐进性和根本性创新成果。不同种类的好奇心对特定创新类别的影响和作用机制存在差异，管理者分配任务的自主权也会显著影响其好奇心的催化作用。

　　创新是当下商业组织生存和发展的必要途径。过去数十年的研究探索了一系列能够预测创新结果的个人特质和环境特征，然而，作为一种驱动个体探索新知识、获得新体验的个人特质，好奇心却鲜少受到组织管理研究的关注。好奇心指的是个体了解、探索新鲜事物的欲望，被视为创新的原动力。正如华特·迪士尼所言：“好奇心引领我们不断前行，不断探索新的领域、接触新的事物，使我们蒸蒸日上、生生不息。”也正是受到强烈的好奇心驱动，乔布斯、马斯克等行业引领者才会打造出诸如苹果、特斯拉这样具有划时代意义的商业组织。

　　然而，好奇心的驱动作用并不仅限于个体，其力量还可感染他人，团队中某一个成员的好奇心很可能会如星火燎原般点燃整个团队的创造力。最近，暨南大学管理学院副教授马捷博士将其最新研究成果发表在知名期刊《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes），深入探讨了团队管理者好奇心的结构和特征，并揭示了其对团队创新的催化剂作用。

　　基于好奇心的二元模型，该研究将好奇心分为兴趣型（interest-type， 简称I型） 和匮乏型（deprivation-type，简称D型）两类。I型好奇心受兴趣驱动，促使个体通过接触、探索、体验新鲜事物来获得愉悦感。D型好奇心则由缺失关键信息的匮乏感驱动，促使个体通过搜寻具体问题的答案、捕获所需信息来填补困惑，平复焦虑。例如，面对问世不久的ChatGPT，I型好奇心特质较高的个体会为了追求新鲜感而接触ChatGPT。D型好奇心特质较高的个体则会因自己缺乏对这一技术的了解，感受到信息匮乏或困惑带来的紧张感，他们也一样会主动探索和了解ChatGPT，填补知识缺口。这两种好奇心虽可共存，但总体而言，个体往往会被其中一种稳定驱动。

　　创新在于产生并落实新理念、新想法、新技术。学者们根据其原创性程度高低将创新进一步细分为渐进性和根本性两大类别。其中，渐进性创新是指对现有的服务、产品或技术进行改进、升级，例如为产品增加新功能，或在原有基础上优化外观设计等。从iPhone 11到iPhone 12，苹果公司提升了显示屏的质量，安装了效率更高的处理器，采用了更加时尚的外观设计，这便是典型的渐进性创新。渐进性创新占商业组织创新成果的85%-90%。

　　相较于渐进性创新的力臻完美，根本性创新则追求开天辟地、从无到有、独一无二。一个全新的产品或服务模式的诞生，或是整个行业发展方向的颠覆性转变，均为根本性创新。例如，汽车行业的自动驾驶技术就是典型的根本性创新，因其颠覆了过去一百多年传统的汽车驾驶方式。实现根本性创新可以让组织在市场中独占鳌头，收获长期的竞争优势和更高的营收。

　　对任何一家企业而言，力臻完美的渐进性创新和开天辟地的根本性创新缺一不可。企业内部工作团队的创新又是实现企业创新目标的基石。研究者发现，团队管理者的两种好奇心会显著影响团队的渐进性和根本性创新，其中 I 型好奇心对这两种创新均有促进作用，而D型好奇心在促进渐进性创新的同时会阻碍根本性创新。由此，与I 型好奇心相比，团队管理者的D 型好奇心对团队创新而言是一把双刃剑。

　　好奇心这种看不见、摸不着的个人特质通过何种机制催化集体协作，引领创新？两种类型的好奇心产生的不同效应又该如何解释？研究发现，团队管理者的好奇心会影响团队任务特征，激励团队成员追逐不同的目标，最终影响团队创新结果。

　　一方面，I型好奇心较高的管理者对新鲜事物很感兴趣，以学习和掌握新知识、新技能为目标和乐趣。这种倾向也使其在管理团队时会注重督促团队成员学习新知识、新技能，从而形成团队成员的“ 促进焦点”（promotion focus），即关注如何实现或增加正面结果的思维模式，使其重视成长、追求卓越、拥抱理想。

　　这种目标导向型管理模式会激励团队成员力臻完美，投入渐进性创新；同时也使其敢于跳出舒适圈，探索根本性创新成果。另一方面，D型好奇心较高的管理者则更关注遇到的具体问题，致力于获得清晰答案来填补自身的认知缺口。因此，这类管理者在管理团队时更注重识别和解决具体问题，从而激发团队成员的“预防焦点”（prevention focus），使其把“不犯错”放在第一位，对问题保持敏锐，力寻解决之道，回避错漏失败。这种思维模式会使团队成员更倾向于精准地优化产品、技术或服务模式，涌现出高水平的渐进性创新，同时它也会抑制团队成员追求失败概率较高、风险较大的根本性创新。

　　在发现了I型好奇心的积极作用和D型好奇心的双刃剑效应后，研究者还着重介绍了好奇心引领团队创新的一个重要前提，那就是管理者需要具备足够的任务分配自主权。换言之，由于任务设计和分配是管理者的好奇心影响团队创新的核心机制，如果管理者对团队的工作内容缺乏自主权，管理者自身的好奇心再旺盛也无法影响团队的任务特征。

　　研究者通过两个实证研究检验并证实了上述预测。第一个研究邀请了123名来自不同行业的团队管理者参与，他们都曾学过MBA或者EMBA课程。研究用线上问卷的方式测量这些管理者的好奇心水平、任务自主权以及其给团队设置的具体任务要求。结果发现，I型好奇心重的管理者为团队设置了更多的学习型任务，而偏向D型好奇心的管理者则设置了更多问题解决型任务。第二个研究从来自135个团队的管理者及成员搜集了横跨三个时间点的数据，这些团队都来自生物制药、信息技术、新能源等知识或技术密集型行业，有强烈的创新驱动力。结果再次证实了管理者的好奇心对团队创新的显著影响，而且这一效应仅在对团队任务内容安排上拥有足够自主权的管理者中存在。

　　本文发现，引领创新团队需要管理者具有强烈的好奇心，因此需要把好奇心纳入创新型组织管理者胜任力模型，并在对管理层梯队进行战略规划时着重强调该特质。在为创新团队选拔管理者时，可以适当对I型好奇心水平较高的候选人有所倾斜，但这也需要考虑团队角色定位和具体创新目标。例如，提供成熟、安全、稳定的产品或服务的企业（如网络安全、制药、食品等行业中的企业）需要对产品质量、风险等问题保持警觉，因此可能多以渐进性创新为首要目标。此时，D型好奇心较强的管理者因热衷于解决具体问题而更能胜任。反之，对那些以独树一帜为生存法则的企业（如艺术创作、时尚设计、广告创意等行业中的企业）而言，I型好奇心较强的领导则是更加理想的人选。

　　若要使管理者的好奇心充分发挥作用，需要让他拥有足够的任务自主权。这也提示创新型企业关注对中层管理者的赋能，给予他们足够的空间大显身手。但这种以团队为创新单位的模式对于扁平化组织、无领导团队等可能颇具挑战性。未来的科学研究和管理实践或可把注意力从管理者个人转移至团队成员的集体好奇心上，探索这一要素对团队创新的作用。

　　组织也要避免管理者好奇心过盛而引发的“内卷”问题。虽然团队创新至关重要，但绝不能以牺牲员工福祉为代价。创新不应是昙花一现，细水长流、生生不息才能让创新持续涌现。

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