心理舒适区是职业生涯中可怕的陷阱。职位改变了，位置变了，所负责的领域范围也发生了变化。如原来我是订单经理，我的职责就是跟单，催单，我跟的订单就是要比别人快并且齐套，客户服务感知又好。又比如，我去熟悉的饭馆吃饭，每次都点那几个自己爱吃的菜，工作与生活上了轨道，一切自然而然。有很多人都是从基层做起，由于某方面的成功或突出表现，然后逐步被提拔起来。供应链涉及的面广，包括计划、订单、物流、采购、制造等，往往做什么出身的就强调什么。比如原来是做计划的，当了供应链主管后，经常就会强调计划的重要性，因为比较熟悉此方面的内容，这种惯性思维是人之常情。但在某些时间，成功也可能是失败之母，当上的管理者后，就要从个体贡献者到管理者的一次转身，转身就是要突破自己的心理舒适区。

　　管理者的升迁：普通员工à基层管理部à中层管理者à高层管理者，每一次岗位的变化，都要进行一次转身。很多企业对管理者的培养都是走“之”字型路线、两个重要的变化

　　一是责任的变化。员工到主管理的变化，跟原来的工作内容、业务面发生了变化。就如军队里从士兵到军官的责任变化，士兵的主要工作是执行命令，而军官要对执行结果负责；

　　岗位对应的重要复杂程度也发生了变化，个人的贡献Just do it,而对团队管理还要起领导和管理的作用，朝着共同的目标而努力。

　　好的开始是成功的一半，明确自己的责任与定位，就要有所行动，很多公司都要求新上任干部进行90天转身计划。能够被提拔作为干部，肯定要有明显的长处，一般没有明显的短板。通过90天的转身补短板、调整，才能真正适应新的岗位变化。

　　认知团队就是要了解你所带领的团队里的人员特点，知人才能用人，以便采取差异化的管理对策。

　　示例：笔者刚去某区域任职时，整个供应链部门有近70个人，老员工居多，有些都超过20多年了，员工的文化背景（方言、价值观等）与国内差别有很大不同，大部分员工希望按时上下班，不愿加班，工作与生活严格分开，员工职级也普遍较低。

　　5、 团队年龄跨度大，老员工在原岗时间长，部分人员吃大锅饭意识，老油条，也有部分新人有想法，善学习。

　　1、针对外包为主，员工背景和行为习惯差异大，统一思路，提升责任感，统一认知。

　　一个高绩效的团队，必须具备三个前提条件：战略、目标、执行计划的高度一致。因此要做好业务规划设计和团队人员的管理。

　　1、 独特价值。团队的存在肯定有它的合理性和必要性，是为了实现它的使命和目标

　　3、 责任矩阵。一项任务目标，需要分工协作，共同完成，需明确各自的任务，有分工有协作；

　　我们在做设计时需要考虑到，资源永远是有限的，重点要突出KPI设计以及主要精力投入到哪里，工具需尽量模板化，以提升效率。

　　团队都是人员构成的，有了目标任务后，做好人才的管理是团队建设的基本要求。基于业务的需求，可以采用“

　　”的逻辑构建人才管理的业务，保障“开放型人才构成”各类人才的数量、质量、结构，能够满足团队建设的要求。同时做好人才的评议：能力、资格、绩效、品德与价值观认同。

　　团队成员中有来自不同区域、不同文化背景、不同性格特点等等的员工，差异化是不是好事？这种情况没有绝对的答案。在差异化的管理上，可以参考如下经验。

　　1、 学会欣赏差异。作为主管，不能只看重与自己同质或者自己欣赏的一类人，要学会看到和欣赏不同人的优点。多元化比同质化团队的效能从长远看更高，需要有更包容的心态来组建和招募人才。

　　2、 根据不同的情境适配你的领导风格。领导行为可以分为指导行为和支持行为，指导行为主要是提升下属的能力，通过教育、倾听、建议等来推动工作；支持行为主要是提升下属的积极性，通过辅导、询问、鼓励等拉动工作。

　　1、 核心价值观的认同. 从管理的视角，价值观主要是文化的感染，员工内心的认可。前进的路上不会铺满鲜花，天道酬勤，精精和思想上的艰苦奋斗，工作才能充满激情、有干劲，不懈怠，拒绝浮躁和机会主义，厚积薄发。

　　一个团队不折不挠持续前行的精神动力来源于团队是否有共同的愿景、经营理念，共同认可和践行的价值观及开放包容的文化。

　　2、 激发员工积极性，提升士气和绩效。主要是靠四个手段，薪酬、发展、健康、关系，又分为物质与非物质激励，其中物质激励是基础。

　　在物质激励达到一定基础水平后，非物质激励越来越会被关注，更容易发挥作用，因此要关注非物质激励，了解不同的激励诉求。

　　最后借用华为任正非在员工管理上的一句话：用内心之火点燃员工生命之光，照亮我们在茫茫黑夜中的路程 。

　　示例：笔者刚去某区域任职时，整个供应链部门有近70个人，老员工居多，有些都超过20多年了，员工的文化背景（方言、价值观等）与国内差别有很大不同，大部分员工希望按时上下班，不愿加班，工作与生活严格分开，员工职级…

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